幸福家园集团成本管理办法(讨论稿)教材.doc

目目 录录 一、一、 总总 则则 二、房地产成本管理职责二、房地产成本管理职责 （一） 集团总部的成本管理职责 （二） 地区公司的成本管理职责 三、房地产成本监控三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制四、房地产开发环节的成本控制 （一）立项环节的成本控制 （二）规划设计环节的成本控制 （三）施工招标环节的成本控制 （四）施工过程的成本控制 （五）工程材料及设备管理 （六）竣工交付环节的成本控制 （七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制 五、五、 附附 则则 幸福家园集团有限公司 房地产成本管理制度房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、一、 总总 则则 1、 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家 有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、 成本管理的基本原则是以市场需求为导向、保证质量为前提，过程 控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、 成本监控的任务是遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制， 完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责二、房地产成本管理职责 （一）（一） 集团总部的成本管理职责集团总部的成本管理职责 序序 号号 职能职能 序序 号号 职责界定及职能说明职责界定及职能说明 序序 号号 职能职能 序序 号号 职责界定及职能说明职责界定及职能说明 根据公司战略规划，组织编制总部及各地区公司的全过程成本管理 制度流程、操作指引的编制与调整。 全过程成本管理制度流程、操作指引的制度执行的检查、评比与监 控，纠偏处理。 1 1 制度建设制度建设 执行全面负责成本管理中心的成本业务培训与团队建设工作。 整合工程、设计、开发、财务、营销、物业等方面信息与数据，主 导编制所有地产项目各阶段目标成本并审核通过。2 2 目标成本目标成本 目标成本的调整，增减与合并的编制与送审。 3 3 设计成本设计成本 优化优化 全程参与各项目不同设计阶段方案比选、限额指标、材料替换、价 值工程、图纸审查，主导各设计阶段的造价确定与优化等工作。 总包、精装修、机电安装等及其他需要总部定标的大标清单、标底 编制。 总包、精装修、机电安装等及其他需要总部定标的报价澄清及回复 处理，经济标评审。 4 4 招标评标招标评标 地区招标经济标评标全过程的监控或者抽查，审核与备案工作。 前期（总包开工前）动态成本报表的编制。 地区公司各项目动态成本报表的审核与汇总。 5 5 动态成本动态成本 全过程动态成本报表的监控及成本预警。 按照权限编制限价定价文件。 6 6 限价定价限价定价 审核地区公司权限外限价定价文件。 月报周报格式的设计与调整。 7 7 成本月报成本月报 周报周报 月报周报的催报搜集与审核分析备案。 8 8 付款审核付款审核 与审批与审批 地区公司资金额度以外的付款接力审核与审批，包含预付款、进度 款、材料设备付款、结算款、保修金、非合同外付款等。 地区公司权限外变更签证的二审，地区公司权限内变更签证的抽查 与备案。 9 9 变更签证变更签证 非地区公司的变更签证审核。 地区公司开发成本类资金计划的汇编与审核。 1010 资金计划资金计划 总部开发成本资金计划的汇编与对账。 序序 号号 职能职能 序序 号号 职责界定及职能说明职责界定及职能说明 地区公司结算指导与二审 1 1 1111 结算编制结算编制 与审核与审核 总部结算的编制与审核。 1 1 1212 项目结算项目结算 后评价后评价 进行结算后评价分析并编制项目结算后评价报告。 1 1 1313 数据库数据库 建设建设 数据库的指标和格式设计，数据库建立的任务下达与数据库搜集整 理 1 1 1414 造价咨询造价咨询 管理管理 共同参与造价咨询公司的确定，全面参与造价咨询公司的管理与考 核 （二）（二） 地区公司的成本管理职责地区公司的成本管理职责 序序 号号 职能职能 序序 号号 职责界定及职能说明职责界定及职能说明 成本制度、流程、操作指引的执行与使用过程中的意见反馈。 1 1 制度建设制度建设 成本制度、流程、操作指引的执行接受上级的监控与考核。 搜集当地建安费用，动态人材机价格并分析后及时提交总部。 2 2 目标成本目标成本 搜集当地前期、市政配套、公建配套、收费标准并分析后及时提交 总部。 3 3 设计成本设计成本 优化优化 图纸审查，协助总部进行设计阶段成本优化工作。 负责总部业务以外的地区公司招标的清单与标底编制、经济标评标。 4 4 招标评标招标评标 配合并接受总部成本对招标评标经济标部分的全过程的指导、抽查、 监控。 5 5 动态成本动态成本 负责项目开工后的动态成本常规管理及成本预警及时上报。 6 6 限价定价限价定价 搜集市场信息，编制限价定价文件并按照权限提交总部审核与备案。 序序 号号 职能职能 序序 号号 职责界定及职能说明职责界定及职能说明 7 7 成本月报成本月报 周报周报 月报、周报的编制与提交。 8 8 付款审核付款审核 与审批与审批 一定资金额度内的审核审批。包含预付款、进度款、材料设备付款、 结算款、保修金、非合同外付款等 地区公司所有变更签证的审核审批。 1 1 9 9 变更签证变更签证 权限外变更签证的上报二审与备案。 地区公司开发成本类资金计划的编制与审核。 1 1 1010 资金计划资金计划 开发成本类资金计划提交总部汇总审核与备案。 地区公司所有结算的资料搜集与整理、审核。 结算书的编制与审核 1 1 1111 结算编制结算编制 与审核与审核 按照审核权限提交总部成本并配合接受二审。 1212 项目结算项目结算 后评价后评价 按照总部要求搜集并整理结算后评价报告原始数据。 1 1 1313 数据库数据库 建设建设 根据总部成本的要求收集提炼成本数据 1 1 1414 造价咨询造价咨询 管理管理 配合协助总部成本完成对造价咨询公司的管理与考核 三、房地产成本监控三、房地产成本监控 （一）成本监控系统（一）成本监控系统 1、 根据集团的管理体制，集团建立以管理监控为中心、各地区公司以操 作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总裁领导下、地区总经理负责、各 职能部门具体实施的运行机制。 2、 各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。 3、 各地区公司应根据管理需要和项目实际情况，设置成本部、工程部、 财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行 （二）成本监控的要求（二）成本监控的要求 制度建设制度建设 1、 根据成本管理的需要，成本管理中心应制订和完善包括以下几方面内 容的成本管理作业指引，并收集各地区公司的执行反馈意见，没半年集中修订 一次 项目目标成本编制作业指引； 设计评审与成本优化作业指引； 项目合同策划及目标成本分判作业指引； 工程量清单、标底编制作业指引； 月度付款计划编制、付款申请审批作业指引； 设计变更现场签证作业指引； 工程结算作业指引； 项目成本后评估编制作业指引； 质保金办理作业指引； 动态成本管理及预警作业指引； 成本档案管理作业指引； 商务标评审作业指引； 造价咨询公司管理作业指引； 工程材料认质认价作业指引； 营销采购及结算作业指引； 还有与成本管理相关由其他部门编制的制度或者作业指引 计划管理制度包括指标、考核管理办法； 招、投标管理制度； 合同管理制度； 工程质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交管理制 度； 费用管理制度； 材料设备管理制度。 以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。 2、 集团总部应不断总结各地区公司成本控制经验，在此基础上，逐步健 全、完善集团房地产成本管理制度。 计划管理计划管理 1、 各地区公司应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、 检查、考核计划的执行情况 /成本计划按完全成本口径项目施工图阶段目标; 期间费用计划销售费用，管理费用，财务费用； 降低成本技术组织措施计划总平面优化评审；基坑开挖土方平衡； 基坑支护降水评审；机电方案评审；结构方案评审等等； 2、 成本计划（目标成本）以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为 依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、 图表化。 3、 各地区公司应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项 目投资回报率等成本考核指标。 分析检查分析检查 1、 各地区公司在成本控制过程中，应向总部提交动态成本报表与成本运 营报告，定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及 其效果进行分析， 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重 点是 计划及其执行情况； 实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策； 评价、结论与提示。 2、 集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。 信息交流信息交流 1、 应报集团总部的常规性成本资料主要包括 项目基本情况； 按会计制度规定应编报的成本核算报表； 成本动态情况及其分析资料； 当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费 部门。 2、 按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集团 总部 当地有关法规政策的重大调整； 成本超降率占单项工程成本总额 10以上、占其本身预算成本或计 划成本 30以上的的项目、事件包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外 增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件； 合作条件更改； 补交地价。 3、 各地区公司应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。 四、房地产开发环节的成本控制四、房地产开发环节的成本控制 （一）立项环节的成本控制（一）立项环节的成本控制 1、新项目立项时由集团总部开发拓展中心牵头，各中心合作编制详细的 可行性研究报告，并经母集团组织立项评审会讨论通过。可行性研究报 告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式 及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以 下内容 成本费用估算和控制目标及措施； 投资及效益测算、利润体现安排； 税务环境及其影响； 资金计划； 投资风险评估及相应的对策； 项目综合评价意见。 2、 项目可行性研究报告应至少在立项评审会前提前一周提交集各评 审部门。 3、 若项目评审通过并立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发 生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向母集团总部进行立项审批。 4、 招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价。 5、 招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团总部律师审核后正式签署。 （二）规划设计环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制 1、 规划设计单位的选择由研发设计中心、华钥设计院负责，但应遵循以 下原则 能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成； 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。 2、 总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报 集团领导牵头组织的“规划设计方案评审会”审查，获通过后方可进入下一设 计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单 位出具设计概（预）算，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比 较的基础上，编制我方的建造成本概（预）算，确定各成本单项的控制目 标，并以此控制下一阶段的设计。 3、 施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并 载明设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建造成本限额 指标。 4、 设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技 术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审， 提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理 甚至失误所造成的投资损失浪费。 （三）施工招标环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制 1、 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。 2、 主体工程施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。 3、 应组织设计、工程、成本、财务四大专业人员联合组成招标工作小组， 就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展 招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施 工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出 书面评估意见。 4、 同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。 5、 凡投资额超过人民币 50 万元的工程项目若由地区公司招标，应事前向 集团总部提交有关招标、供应商入围等工作的文字备忘。 6、 零星工程应当在三个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价 等进行选择。 7、 垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大 程度降低造价。 8、 施工合同谈判人员至少应包括工程、成本、招标三方面的专业人员， 合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不 签合同就开工。 9、 应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。 10、 出包工程应严禁擅自转包。 （四）施工过程的成本控制（四）施工过程的成本控制 现场签证现场签证 1、 现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。 2、 现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程 师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对 工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各地区 公司自行制定。 3、 现场签证必须严格执行事前审批的原则，审批后方可实施，实施完成 后 7 日内办理完毕，严禁事后补审批。签证内容、原因、工程量必须清楚明了， 涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。 4、 凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见 费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。 5、 因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写设计变 更审批表并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人审批认可后，方 可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜 绝盲目签证。我方设计变更的审批权限见设计变更、现场签证操作指引。 工程质量与监理工程质量与监理 1、 项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资 质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。 2、 工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质 量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防 患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予 以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。 3、 应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、 预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证 的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序 进行整理，存入工程技术档案。 工程进度款工程进度款 1、 原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的 30，并在工程进度款支付到工程造价 60时开始抵扣预付备料款。 2、 工程进度款的拨付应当按下列程序办理 施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表； 工程、成本部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工 程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证 明等资料； 成本部门整理复核工程价值量； 经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。 3、 应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企 关系和监督工程款项的使用提供便利。 4、 工程进度款支付达到工程造价 85时，原则上应停止付款，预留至少 10工程尾款和 5保修款，以便掌握最终结算主动权。 （五）工程材料及设备管理（五）工程材料及设备管理 1、 项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单， 一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以 明确 2、 甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要 求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供； 3、 实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。 4、 应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造 成窝工现象。 5、 甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设 备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的 前提下，应比照下列条件择优确定供货单位 能够实行赊销或定金较低的供货商； 愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商； 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商； 售后服务和信誉良好的供货商。 6、 工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场 检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及 时退货并通知财务部拒绝付款。 7、 采购合同中必须载明因供货商供货不及时或质量、数量等问题 对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。 8、 各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分 离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。 9、 对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控 制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时 在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。 10、 材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过， 审算部门同意，领导批准。 11、 甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验 合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门 审核无误后，方能办理结算。 （六）竣工交付环节的成本控制（六）竣工交付环节的成本控制 1、 单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。 2、设计、工程、审计、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修 验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时 签署。 3、 凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装 饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程 移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。 4、 工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位 签订保修协议书，以明确施工单位的保修范围、保修责任包括验收后出现 的质量问题的保修责任的约定及处罚措施等。 5、 采取一次性扣留保修金、自行保修的地区公司，应对保修事项及其费 用有充分的预计，留足保修费用。 6、 甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中 便明确有乙方承担。 （七）工程结算管理（七）工程结算管理 1、 工程竣工结算应具备以下基本条件 符合合同（协议）有关结算条款的规定； 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料； 项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备； 工程遗留问题已处理完毕； 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。 2、 工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的 设计变更和现场签证，一般只能作为参考。 3、 “点工”必须按照定额价计取、结算。 4、 成本管理部门应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总 造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请造价咨询机构或华邦审 计中心进行复审。 5、 编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算 过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项。 6、 成本管理部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行“三算”对 比，找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见。 7、 在成本管理部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料 款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书。 （八）其他环节的成本控制（八）其他环节的成本控制 1、 正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的销售 承诺事项清单，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、 交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。销售 承诺事项清单及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。 2、 销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时， 应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。 3、 应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺 的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下， 应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。 4、 各地区公司应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队 合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。 五、五、 附附 则则 1、 本制度适用于幸福家园集团及集团所属的各地区地产公司。各地区地 产公司应根据本单位的具体情况和项目特点，结合本制度的要求，制定本公司 的成本管理制度或管理办法、操作指引，在实际工作中不断完善，并报总部审 批执行。 2、 本制度未涉及到的内容或未尽事项，应按照国家和集团公司成本管理 的有关规定执行。本制度由总部成本管理中心根椐集团成本管理的需要进行修 订和完善。 3、根据本管理办法编制十五个作业指引，细化，深化成本监控工作。